2015年6月8日，康明斯在北京举办了在华40周年的庆祝活动。现场康明斯与十家在华合资合作伙伴，几十个来自各行各业的客户代表，供应商和经销商代表，社区合作伙伴，以及相关行业协会的领导聚集一堂，共同庆祝康明斯与行业伙伴携手走过的40年历程。

康明斯40周年专访：与合作伙伴走向共赢

在庆典活动之前，康明斯几位高层接受了媒体的采访，一起回顾了康明斯这40年重要的事件，以及未来康明斯在中国以及全球市场的战略。包括康明斯董事长兼首席执行官兰博文（Tom Linebarger）,康明斯集团副总裁、负责中国和俄罗斯业务的副总裁曹思德(Steve Chapman)，康明斯副总裁、中国区的首席技术官彭立新博士，主管中国区大马力和客户服务的王洪杰以及康明斯中国副总裁王宁。

●  回顾：寻找平等的合作伙伴

1986年康明斯将两款发动机技术转让给了东风，包括4B系列3.9升和6B系列5.9升。那时候曹思德第一次代表康明斯到中国。

康明斯40周年专访：与合作伙伴走向共赢

康明斯集团副总裁、负责中国和俄罗斯业务的副总裁曹思德(Steve Chapman)

总结这四十年康明斯在中国的发展，曹思德认为最主要的是合作伙伴，康明斯在发动机方面的合资公司一般是50：50控股，这也是康明斯的观念，必须要平衡。

另外在康明斯合资公司内部双方都是共赢、平等的关系。曹思德回忆说，在与东风C系列合资进行小组开会，六个小时之后所有问题都解决了。要知道在那个时候外国公司到中国来谈判有时候是两三年，就是因为有信任，有平等。

曹思德说，早在25年前就已经考虑合资伙伴的问题，除了50:50控股，在相互信任的基础上，合作伙伴的目标和文化以及行业地位都必须是互补的。这也是康明斯甄选合作伙伴的一个原则。

●  坚持国产化 适应国内市场需求

康明斯的观念是一定要国产，而且国产化率越高越好，这也是康明斯在中国市场取得成功的原因。最早康明斯是利用进口机器满足新的市场，然后马上开始找合资伙伴在国内生产。因为从国外进口零件，然后在国内装配，成本肯定太高。

适合市场的要求是康明斯另外一个新的非常重要的战略。曹思德介绍说，在2007-2008年，康明斯发现满足欧洲北美洲的产品，在这里装配生产不一定满足中国当地的要求，成本比国内发动机都要贵大概20%，所以从2008年左右就开始考虑设计产品要符合当地的要求。不管是从产品，服务、流程、包括技术规范都要达到满足适合中国市场的要求，成本保证跟国内一样，但是性能超过国内产品。

最典型的就是在福田康明斯生产的ISG系列，曹思德对ISG的成功非常自豪：“从5年前开始设计，今年进入市场，就快速取得了成功。第一，我们的目标是成本跟当地发动机一样低，第二，性能更强，可靠性、耐久性、油耗、换油周期等都更高，从去年底开始进入市场，今年已有大量的销量，所以可以看出我们的战略是正确的。”

●  引领卡车动力柴油化

说到最重要的成就，康明斯大马力和客户服务总裁王洪杰认为在卡车行业康明斯的发动机引领了柴油化，引领了排放不断的升级。

康明斯40周年专访：与合作伙伴走向共赢

主管康明斯中国区大马力和客户服务的王洪杰

二十多年以前，中国的卡车基本都是汽油，很少有柴油，就在1996年王洪杰从美国回东风康明斯的时候，柴油发动机的比例大概只占30%，所以康明斯要花很多的功夫来介绍柴油发动机的好处。

康明斯工程师跟着东风的卡车从西北西宁格尔木一直到唐古拉山口，一般的柴油车到那里爬坡很费劲，但康明斯柴油机是增压的没问题，从那以后，大家才认识到柴油发动机的好处，或者是增压发动机的好处，到现在仍然能够听到关于康明斯的故事，甚至出现事故了报纸上都会写是康明斯卡车，而不说东风卡车。

要说四十年，为什么康明斯在中国取得成功，王洪杰总结为5点：“首先我们比较早就进入中国市场，那时候没有多少公司进来。第二是我们找到了正确的合作伙伴。第三是我们比较早的找制造、供应、人才、国产化，我们叫本地化，包括我们的管理团队。第四是我们在后市场比较早，98年我们叫三峡革命，就是三峡观念，就是怎么把客户放在第一位，很少有公司能够做到。第五是我们在近期研究适合中国市场的产品，包括适合中国市场的服务模式。”（转自：卡车之家）